El Cliente X compró 25 licencias SaaS por adelantado — 25 asientos que nunca pudo usar. Ocho semanas después, fallecieron ambos socios del partner elegido. El nuevo comprador deslocalizó los servicios, el proyecto fracasó, SAP negó el cambio de partner sin firmar un nuevo contrato a tres años y nueve meses de hosting inactivo costarán otros USD 50k.
Lección: compra proceso primero, licencias al final, y nunca permitas que el calendario defina tu salida.

Historia completa a continuación. Nombres e identidades han sido modificados para proteger a los involucrados.

Suena el teléfono. Otro proyecto huérfano en problemas.
La voz del otro lado suena cansada. No es raro. Nadie me llama feliz. Generalmente están agotados, desesperados o —más común aún— frustrados, con un toque de enojo.

No me lo tomo personal. No soy el foco de su molestia. Y lo entiendo. Yo probablemente estaría igual.

La empresa ya había entrevistado a otros partners, pero ninguno encajó. Les parecieron demasiado “vende-humo”. Buenas noticias: yo estoy en el extremo opuesto del espectro. Me presento, recojo contexto y acordamos una llamada al día siguiente, una vez que revise el material que me envían.

Llega el correo. Empiezo a leer.
Me mandan algo parecido a un RFP describiendo su situación. En este caso, es poco útil y bastante catártico. Si tomamos la cuenta, tendremos que empezar prácticamente desde cero. Tal vez rescatar algo de data, pero poco. Corregir malas configuraciones siempre toma más tiempo que hacerlo bien desde el inicio.

Era una empresa familiar de 40 años, comprada después por un inmigrante de primera generación buscando cumplir el sueño americano, en el centro de Estados Unidos. Querían SAP Business One, así que SAP los refirió a un partner cercano para la venta e implementación.

Advertencia: esta es política estándar de SAP.
Los leads no se distribuyen por conocimiento o tasa de éxito, sino por ubicación del equipo de ventas, no de los consultores. (Énfasis intencional.)

Odio esta política. Y no he logrado cambiarla en casi 20 años. Muchos dirán: “claro, un partner local tiene sentido”. Guarda esa idea; al final entenderás por qué no me gusta.

Compran 25 usuarios, hosting y servicios… y poco después uno de los dos dueños del partner muere por COVID. Eso ya debería prender alarmas. Un mes después, fallece el segundo dueño. La empresa queda sin liderazgo, en caos. Las esposas heredan el negocio, entran en conflicto y finalmente lo venden a una firma que quiere montar una práctica SAP en EE. UU.
Ventas en EE. UU.
Recursos en India.
¿Ya se empieza a notar la ironía?

La nueva empresa impone a su propio líder, con experiencia en S/4, no en Business One. Todo queda en pausa. Luego el proyecto se transfiere al equipo en India. Y aquí queda claro por qué detesto la política de “local primero”.
Mi geografía no es perfecta, pero India no está dentro de EE. UU.

Resultado: el proyecto se desploma.
El Cliente X entra en un “cuasi go-live”. Nada funciona realmente. En lugar de una operación integrada, solo usan cuentas por cobrar y pagar para no colapsar con clientes y proveedores.

Es una empresa grande: tres ubicaciones, manufactura y servicios. Salir en vivo con funcionalidad mínima solo empeora el problema. No hay sistema rector. No hay fuente única de verdad. Habrá que empezar de nuevo.

La llamada inicial con su equipo va bien, pero tengo preocupaciones serias. El mayor problema: no puedo darles una dirección clara en ese momento. Normalmente sí podría, pero aquí no.

El partner original les vendió 25 licencias SaaS upfront. Ya las han renovado al menos una vez, quizá dos, sin obtener valor real.
El secreto incómodo del modelo SaaS: no puedes cambiar de Partner of Record hasta la fecha de renovación. En este caso, faltan más de nueve meses. Sin ser PoR, ningún nuevo partner puede trabajar oficialmente con ellos. ¿Ves el dilema?

Están pagando al menos USD 55k anuales en costos recurrentes desde la compra. Y deberán seguir pagando al menos otro año, salvo que ocurra un milagro administrativo. Eso son otros USD 42k directo al drenaje.

Pauso la conversación. Me aseguro de que entiendan completamente las reglas, su realidad y lo que firmaron sin saberlo. Les digo que necesito uno o dos días para confirmar directamente con SAP qué es posible y qué no.

Al día siguiente hablo con el Channel Manager de SAP. Busco una dispensa “papal”. Si algún cliente la merece, es este. Llevan años —no meses— sobreviviendo sin culpa propia.

Planteo el caso. Pido un traspaso de contrato.
Respuesta: NO.
Solo lo considerarían si firman un nuevo contrato de tres años. Motivo: no quieren asumir pérdidas.

Así que la única salida es forzar al cliente a comprometerse nuevamente con otro partner desconocido, bajo presión, con riesgo de repetir exactamente el mismo desastre. Excelente.

Que quede claro: SAP no es tu benefactor. No tiene empatía. Nadie hará la debida diligencia por ti. Ese trabajo es tuyo.

Mi recomendación

1. Busca un nuevo partner y haz tu propia diligencia. Personalidad y experiencia importan. No todo se puede prever, pero hay que probar.
2. Haz un mini levantamiento de requerimientos. Solo hablar no basta. Las referencias tampoco sirven; todos damos referencias bonitas. Esto es la prueba de manejo.
3. Inicia un nuevo entorno y compra solo un par de licencias perpetuas. Si necesitas cambiar de partner, conservas la inversión. Las licencias perpetuas no tienen las restricciones contractuales del SaaS.
4. Compra esas licencias bajo otra razón social o DBA con distinta dirección. Un cliente solo puede tener un modelo de licenciamiento. Este esquema es válido y cumple. SAP no lo ama, pero es legal. Es la única forma de avanzar sin esperar nueve meses más.
5. Deja que las licencias viejas expiren. Cancela desde ahora. Escríbelo como pérdida.
6. Completa el Functional con el nuevo partner. Evalúa con honestidad si es el adecuado. Si lo es, continúa. Si no, vuelve al paso 1.
7. Esperamos que nos elijan, pero lo importante es que encuentres al partner correcto. Si no somos nosotros, usa esta estrategia con quien elijas. Si se niegan a hacerlo, es una señal de alerta.

Ganamos la cuenta porque resolvimos el problema real: falta de transparencia y ausencia de un camino viable hacia adelante.

Revisión comercial: ¿cómo debió venderse esta cuenta?

1. No hay ninguna razón para comprar todas las licencias upfront. Empieza con 5 (2 pro, 3 limited). Menor costo, menor riesgo.
2. Arranca con un cloud multi-tenant básico. Siempre puedes escalar después. A 25+ usuarios, probablemente lo necesitarás, pero no desde el día uno.
3. Compra solo los servicios conocidos. Nunca pagues el proyecto completo upfront. No sobrerrepartas el riesgo.

El partner necesita flujo, sí, pero hazlo win–win: paga solo requerimientos ahora, luego divide los anticipos por fases.

Así el partner sigue motivado y tú evitas quedar atrapado por el costo hundido.

1. Compra el resto de licencias justo antes de pruebas y capacitación. Desde que compras, el reloj de soporte corre —especialmente en SaaS. Retrasar la compra puede ahorrarte hasta 50 % del costo y reducir riesgo.

También reduces hosting: no tiene sentido hospedar usuarios que no puedes usar.

Conclusión

Este caso muestra claramente las trampas del licenciamiento SaaS en el ecosistema SAP: gasto desperdiciado en cada etapa.
Y el riesgo de elegir al partner más cercano, no al mejor.

Nadie culpa al partner por la tragedia personal. Pero sí por sobrecomprometer al cliente con un modelo de venta obsoleto que lo dejó expuesto.

Y el mensaje final es simple:
nadie cuida tu espalda. Eso te toca a ti.
Pero con esta información, al menos estás mejor equipado para hacerlo.

Eso es todo por esta edición de historias desde el frente.